发布时间:2011-06-21 00:00 作者: 来源: 字号:大中小
城商行经历了十几年的路程,已经发生了翻天覆地的变化,正走上全新发展道路。在这个全新的起点上,必须转变发展方式才能适应中央提出的转变经济增长方式要求,才能适应激烈的竞争。赣州银行作为中部欠发达地区城商行,加快转变发展方式面临难得的机遇。
赣州银行成立10年来,以服务“市政、市企、市民”为市场定位,以打造“具有知名品牌和市场竞争力的区域性地方商业银行”为目标,充分发挥人缘、地缘和决策半径短的优势,锐意改革,勇拓市场,强化管理,闯出了一条快速发展的成功道路。一是经营规模日趋壮大,10年来,赣州银行资产、存贷款均实现了两位数的增长,跻身全国中等城商行的行列。二是综合实力日益增强,各项监管指标全面达标。2008年经中国银监会批准,成功更名为“赣州银行”,实现了由地方性城市商业银行到区域性股份制商业银行的转变,2009年在赣州18个县(市、区)实现了机构全覆盖,在省内设立了3家分行,跨区域经营迈出了实质性步伐,在全国城商行综合竞争实力排名中列第19位。三是金融产品日渐丰富;四是内控管理日臻规范。
赣州银行经过10年的改革发展,在经营规模、资产质量、经营效益方面迈上了一个新台阶。但是,随着机构延伸的加快,跨区域经营步伐的迈出,在发展过程中遇到了一些困难,暴露出一些问题,主要表现在:受政策调控,腾挪空间有限;结构不合理,弱化竞争能力;产品同质化,业务创新乏力;网点较单一,辐射功能不强;人才较短缺,难以满足需求。
转变发展方式的思路
银监会降低中小银行设立分支机构准入门槛后,各城商行纷纷跳出本地,抢滩异地市场,实施跨区域经营,形成同质化竞争,加剧了风险的集聚,同时也不能够有效满足客户多元化的需求。赣州银行面对新的金融形势,必须站得更高,看得更远,加快转变发展方式,走差异化特色道路,形成自己的竞争优势。
(一)更加关注外部环境变化
金融是现代经济的核心,金融的发展必须依托良好的经济基础和外部环境。赣州银行要转变发展方式,必须密切关注外部环境的变化。一要关注外部经济环境的变化。要掌握机构所在地的经济发展态势、特点,在制定经营计划时立足于当地实际,与地方经济发展合拍,并根据其变化情况及时调整。如在制定信贷政策时,赣州辖区内分支机构应紧紧围绕赣州市委、市政府提出的“一条主线,六个重点”的战略部署,把信贷投放重点向赣州四大产业集群、六大支柱产业、基础设施建设、民生工程和中小客户倾斜。二要关注外部政策环境变化。要密切关注产业政策、财政政策、货币政策的走势和动向,在政策允许的范围内从事经营活动,及时调整经营策略。三要关注外部市场环境的变化。要密切关注金融同业的动态,了解自己的对手,掌握金融市场变化情况。
(二)更加明确市场定位
2010年是城商行发展的关键时期。赣州银行要加快经济发展方式的转变,必须进一步明确发展方向,明确市场定位,走差异化、特色化发展道路。一要明确经营定位。成立以来,赣州银行始终坚持服务“市政、市企、市民”的市场定位,取得了可喜的成绩。跨区域经营后,应秉承“服务经济发展、服务中小企业”的宗旨,充分发挥法人机构机制灵活、决策高效的优势,在支持地方经济建设中发展壮大。二要细分市场和客户。作为中小银行,受规模所限,在金融市场竞争中应避免和大银行争大项目、抢大客户,要把中小企业,尤其是小企业列为目标客户群体,与大银行实行错位竞争;要发挥小企业贷款中心的作用,大力扶持小企业发展。三要开发特色化、个性化的金融产品。要针对中小企业的不同发展阶段,开发出适合中小企业需求的金融产品;要紧贴地方产业特色,开发具有地方特色的拳头产品,为客户提供特色化、个性化的服务。
(三)更加注重体制机制创新
赣州银行经过几年来一系列的改革,已具现代商业银行的雏形,但是要转变发展方式,实现经营转型,必须眼睛向内,苦练内功,在内部体制机制的创新方面加大力度。要在2009年机构大延伸、业务大发展的基础上,转变经营管理理念,把质量作为首要,把效益作为目标,把管理作为基础,把发展和创新作为前进的动力,从“规模速度型”向“质量效益型”转变。一是变革组织架构。要建立适应跨区域经营的管理体系,完成从“总支行”二级管理到“总分支行”三级管理架构的转变。二是整合业务流程。要对现有各项业务的规章制度重新梳理,对不适用、过时的制度予以废止,修订和建立适应新的监管政策和业务种类的制度等。三是优化激励机制。要建立起“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变“的薪酬管理体系;要进一步完善绩效考核体系,充分发挥分支行的经营职能;要完善引人用人机制,加大人才引进力度。
(四)更加强调经营结构调整
赣州银行目前以信贷资产为主体,高度依赖利息收入的经营增长方式,与经济周期和市场的波动高度相关,在利率、汇率市场化和金融脱媒的大趋势下,传统的存、贷、汇业务的盈利空间备受挤压,不利于长期、持续、稳健经营,必须依托传统业务优势实现经营转型,不能“以我之短攻彼之长”;要不断拓展新型业务,调整经营结构,以满足客户的需求,着力打造出业务多元化的增长格局,不断提升自身经营管理能力和市场竞争力。
要调整资产结构,提高资产业务的盈利水平。在资产配置上,要合理搭配各种期限的资产,保持资产充足的流动性;要抓住经济逐步复苏,企业的经营环境和经营业绩向好的机遇,提升资产议价能力,实现信贷资产的“价量齐升”。要调整收益结构,推进收益来源的多元化。要加强与同业之间的合作,大力推广银团贷款、委托贷款、票据业务和代理业务,开发理财产品等中间业务,开办银行卡和外汇业务,优化产品结构。要调整负债结构,增加负债业务的稳定性。要强化储蓄业务的营销力,扩大中高端客户群体,提升个人储蓄存款的比重。要调整客户结构,扩大优质客户占比。要大力发展中小企业和个人业务,加强对个人客户群体的营销力度。要调整机构网络布局,整合分销渠道。要合理做好机构延伸规划,结合分支机构所在地城市规划,优化机构布局,扩大网点辐射面,增加营销的渠道和广度。
(五)更加重视企业文化建设
企业文化是企业可持续发展不可或缺的精神动力,它能使企业赢得员工的共识和支持,调动并整合各个经营管理环节的积极因素,为企业的持续发展提供不竭的动力。赣州银行实施跨区域经营后,区域外的员工和客户逐渐增多,在跨区域发展中面临知名度低、大众印象中定位低端、形象较“土”等劣势,必须加快形象建设,建立一种融合性强的、使广大员工共同认可的企业文化,不断提升赣州银行品牌,扩大影响力和知名度。
一是打造以“提升员工学习力、增强企业竞争力”主题的学习型企业。二是加强CI形象建设,打造赣州银行品牌文化。三是积极引入异地先进的、科学的、积极的文化,使之与银行的文化结合起来,形成有助于实现银行目标和发展的文化,并把这种整合后的新的企业文化推向社会,接受社会和客户的检验,让赣州银行的企业文化在异地得到认同,成为扎根异地,实现业务持续增长的驱动力。