因势而变　特色发展-赣州银行

    城商行经历了十几年的路程，已经发生了翻天覆地的变化，正走上全新发展道路。在这个全新的起点上，必须转变发展方式才能适应中央提出的转变经济增长方式要求，才能适应激烈的竞争。赣州银行作为中部欠发达地区城商行，加快转变发展方式面临难得的机遇。

　　赣州银行成立10年来，以服务“市政、市企、市民”为市场定位，以打造“具有知名品牌和市场竞争力的区域性地方商业银行”为目标，充分发挥人缘、地缘和决策半径短的优势，锐意改革，勇拓市场，强化管理，闯出了一条快速发展的成功道路。一是经营规模日趋壮大，10年来，赣州银行资产、存贷款均实现了两位数的增长，跻身全国中等城商行的行列。二是综合实力日益增强，各项监管指标全面达标。2008年经中国银监会批准，成功更名为“赣州银行”，实现了由地方性城市商业银行到区域性股份制商业银行的转变，2009年在赣州18个县（市、区）实现了机构全覆盖，在省内设立了3家分行，跨区域经营迈出了实质性步伐，在全国城商行综合竞争实力排名中列第19位。三是金融产品日渐丰富；四是内控管理日臻规范。

　　赣州银行经过10年的改革发展，在经营规模、资产质量、经营效益方面迈上了一个新台阶。但是，随着机构延伸的加快，跨区域经营步伐的迈出，在发展过程中遇到了一些困难，暴露出一些问题，主要表现在：受政策调控，腾挪空间有限；结构不合理，弱化竞争能力；产品同质化，业务创新乏力；网点较单一，辐射功能不强；人才较短缺，难以满足需求。

　　转变发展方式的思路

　　银监会降低中小银行设立分支机构准入门槛后，各城商行纷纷跳出本地，抢滩异地市场，实施跨区域经营，形成同质化竞争，加剧了风险的集聚，同时也不能够有效满足客户多元化的需求。赣州银行面对新的金融形势，必须站得更高，看得更远，加快转变发展方式，走差异化特色道路，形成自己的竞争优势。

　　（一）更加关注外部环境变化

　　金融是现代经济的核心，金融的发展必须依托良好的经济基础和外部环境。赣州银行要转变发展方式，必须密切关注外部环境的变化。一要关注外部经济环境的变化。要掌握机构所在地的经济发展态势、特点，在制定经营计划时立足于当地实际，与地方经济发展合拍，并根据其变化情况及时调整。如在制定信贷政策时，赣州辖区内分支机构应紧紧围绕赣州市委、市政府提出的“一条主线，六个重点”的战略部署，把信贷投放重点向赣州四大产业集群、六大支柱产业、基础设施建设、民生工程和中小客户倾斜。二要关注外部政策环境变化。要密切关注产业政策、财政政策、货币政策的走势和动向，在政策允许的范围内从事经营活动，及时调整经营策略。三要关注外部市场环境的变化。要密切关注金融同业的动态，了解自己的对手，掌握金融市场变化情况。

　　（二）更加明确市场定位

　　2010年是城商行发展的关键时期。赣州银行要加快经济发展方式的转变，必须进一步明确发展方向，明确市场定位，走差异化、特色化发展道路。一要明确经营定位。成立以来，赣州银行始终坚持服务“市政、市企、市民”的市场定位，取得了可喜的成绩。跨区域经营后，应秉承“服务经济发展、服务中小企业”的宗旨，充分发挥法人机构机制灵活、决策高效的优势，在支持地方经济建设中发展壮大。二要细分市场和客户。作为中小银行，受规模所限，在金融市场竞争中应避免和大银行争大项目、抢大客户，要把中小企业，尤其是小企业列为目标客户群体，与大银行实行错位竞争；要发挥小企业贷款中心的作用，大力扶持小企业发展。三要开发特色化、个性化的金融产品。要针对中小企业的不同发展阶段，开发出适合中小企业需求的金融产品；要紧贴地方产业特色，开发具有地方特色的拳头产品，为客户提供特色化、个性化的服务。

　　（三）更加注重体制机制创新

　　赣州银行经过几年来一系列的改革，已具现代商业银行的雏形，但是要转变发展方式，实现经营转型，必须眼睛向内，苦练内功，在内部体制机制的创新方面加大力度。要在2009年机构大延伸、业务大发展的基础上，转变经营管理理念，把质量作为首要，把效益作为目标，把管理作为基础，把发展和创新作为前进的动力，从“规模速度型”向“质量效益型”转变。一是变革组织架构。要建立适应跨区域经营的管理体系，完成从“总支行”二级管理到“总分支行”三级管理架构的转变。二是整合业务流程。要对现有各项业务的规章制度重新梳理，对不适用、过时的制度予以废止，修订和建立适应新的监管政策和业务种类的制度等。三是优化激励机制。要建立起“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变“的薪酬管理体系；要进一步完善绩效考核体系，充分发挥分支行的经营职能；要完善引人用人机制，加大人才引进力度。

　　（四）更加强调经营结构调整

　　赣州银行目前以信贷资产为主体，高度依赖利息收入的经营增长方式，与经济周期和市场的波动高度相关，在利率、汇率市场化和金融脱媒的大趋势下，传统的存、贷、汇业务的盈利空间备受挤压，不利于长期、持续、稳健经营，必须依托传统业务优势实现经营转型，不能“以我之短攻彼之长”；要不断拓展新型业务，调整经营结构，以满足客户的需求，着力打造出业务多元化的增长格局，不断提升自身经营管理能力和市场竞争力。

　　要调整资产结构，提高资产业务的盈利水平。在资产配置上，要合理搭配各种期限的资产，保持资产充足的流动性；要抓住经济逐步复苏，企业的经营环境和经营业绩向好的机遇，提升资产议价能力，实现信贷资产的“价量齐升”。要调整收益结构，推进收益来源的多元化。要加强与同业之间的合作，大力推广银团贷款、委托贷款、票据业务和代理业务，开发理财产品等中间业务，开办银行卡和外汇业务，优化产品结构。要调整负债结构，增加负债业务的稳定性。要强化储蓄业务的营销力，扩大中高端客户群体，提升个人储蓄存款的比重。要调整客户结构，扩大优质客户占比。要大力发展中小企业和个人业务，加强对个人客户群体的营销力度。要调整机构网络布局，整合分销渠道。要合理做好机构延伸规划，结合分支机构所在地城市规划，优化机构布局，扩大网点辐射面，增加营销的渠道和广度。

　　（五）更加重视企业文化建设

　　企业文化是企业可持续发展不可或缺的精神动力，它能使企业赢得员工的共识和支持，调动并整合各个经营管理环节的积极因素，为企业的持续发展提供不竭的动力。赣州银行实施跨区域经营后，区域外的员工和客户逐渐增多，在跨区域发展中面临知名度低、大众印象中定位低端、形象较“土”等劣势，必须加快形象建设，建立一种融合性强的、使广大员工共同认可的企业文化，不断提升赣州银行品牌，扩大影响力和知名度。

　　一是打造以“提升员工学习力、增强企业竞争力”主题的学习型企业。二是加强CI形象建设，打造赣州银行品牌文化。三是积极引入异地先进的、科学的、积极的文化，使之与银行的文化结合起来，形成有助于实现银行目标和发展的文化，并把这种整合后的新的企业文化推向社会，接受社会和客户的检验，让赣州银行的企业文化在异地得到认同，成为扎根异地，实现业务持续增长的驱动力。